Medarbeidersamtalen som virkemiddel for å skape gode relasjoner

By | 20. January 2012

Hensikten med medarbeidersamtaler
De fleste av dagens organisasjoner praktiserer målstyring (management by objectives) i sitt strategiprogram, både på individuelt og organisasjonelt nivå. Ifølge Grete Fischer og Nils Sortland gjør målstyring at medarbeidersamtalen blir svært sentral for å omsette organisasjonens målsetninger til individuelle arbeidsoppgaver for hver enkelt medarbeider. Uten at hver enkelt medarbeider forstår hvordan han eller hun kan bidra til oppnåelse av organisasjonens målsetninger, vil ikke disse målsetningene bli annet enn pene ord og fraser.

Medarbeidersamtalens hensikt er altså å sette medarbeideren i stand til å gjøre en bedre jobb. Dette skjer ved at man berører en rekke relevante temaer i løpet av samtalen.

Aslaug Mikkelsen foreslår følgende temaer i en medarbeidersamtale:

a) tilbakemelding og evaluering av resultater fra året som har gått
b) avklaring av forventninger, arbeidsoppgaver og mål
c) kompetansebehov, kompetanseutvikling og karriere
d) samarbeid og kommunikasjon
e) helse, miljø og sikkerhet

En åpen og konstruktiv drøfting av disse temaene vil gi positive virkninger for både organisasjonen og medarbeideren. Organisasjonen tjener på at medarbeiderne har klare jobbkrav fordi dette skaper tillit, forutsigbarhet og følgelig også motivasjon til å yte.

Medarbeideren vet hva han skal strekke seg mot, og lederen blir utfordret på de forutsetninger som medarbeideren jobber under. Uten en slik gjensidig avklaring står man i fare for å skape utydelighet og misforhold mellom forventninger og resultater. En vel gjennomført medarbeidersamtale gir altså en vinn-vinn-situasjon for organisasjonen og medarbeiderne. Dette betinger at samtalen er godt forberedt, at man jobber systematisk gjennom temaene, og at man evner å knytte en rød tråd fra organisasjonens mål og ned til den enkelte medarbeider.

Selv om selve hensikten bak medarbeidersamtalene er gode, betyr det ikke at de er uproblematiske. Ofte er det mellomledere som har ansvaret for å gjennomføre samtalene med sine underordnede. En ting er at aktørene ikke forstår hensikten med medarbeidersamtalene. En annen ting er at nivået på ledernes kommunikative kompetanse er variabelt. Ofte er ledernes dyktige spesialister på sine respektive fagfelt, men like fullt usikker i samtalesitasjonen. Dessuten kan tverrfaglighet i relasjonen mellom leder og medarbeider bidra til en ytterligere utfordring i samtalen. Økt kommunikativ kompetanse vil derfor hjelpe mange ledere til å utføre bedre medarbeidersamtaler. Ikke nødvendigvis som et mål i seg selv, men for blant annet å kunne komme fram til en felles forståelse av arbeidsoppgaver og mål for den enkelte medarbeider. Dermed blir det viktig å ta stilling til følgende spørsmål: Hvordan kan kommunikasjonsferdigheter brukes som et virkemiddel for bedre prestasjoner hos den enkelte medarbeider?

Bedre resultater i deltagende organisasjoner
Hvorfor kan bevissthet rundt kommunikasjon bidra til økt verdiskapning i organisasjonen? Dette bygger på en forståelse av medarbeideren som den viktigste ressursen i organisasjonen. Kunnskapsorganisasjonenes viktigste kapital er kompetansen medarbeiderne besitter. I forlengelsen av dette, viser en rekke studier at kvaliteten på kommunikasjonen i organisasjonen påvirker medarbeiderne, i positiv eller negativ retning.
Rensis Likerts studier av medarbeidersentrerte ledere viste at jobbsentrerte ledere skaper mer ineffektive avdelinger og bedrifter enn medarbeidersentrerte ledere. Han utformet en teoretisk modell med fire ledelsessystemer. Flere faktorer blir vurdert i ledelsessystemet: Motivasjon, beslutningstaking, produktivitet, skulk og kommunikasjon. De fire ledelsessystemene er presentert i modell 1.1.

Likert hevdet at den deltakende organisasjonen var den mest produktive av disse fire systemene. Medarbeidere som blir motivert av deltakelse og involvering, som blir engasjert i beslutningstaking, og som er vant til å kommunisere mye med alle, vil skåre høyt på produktivitet og lavt på skulk. Den deltakende organisasjonen fordrer tett samarbeid mellom ledelse og medarbeidere. Den er mer egnet i omstillingssituasjoner enn de andre systemene, og den er også mest egnet til å skape sammenheng mellom organisasjonens og individuelle målsetninger. Med andre ord, høy grad av kommunikasjon, involvering og beslutningstaking skaper gode rammebetingelser for konstruktive medarbeidersamtaler, som i sin tur vil hjelpe medarbeiderne til å utføre en bedre jobb.

God relasjoner gir gode samtaler
Innen det pedagogisk-psykologiske rådgivningsfeltet snakker man om mikroferdigheter. Disse ferdighetene fokuserer på hvilke kommunikasjonsferdigheter som gir størst effekt i ulike samtalesituasjoner. I et forskningsprosjekt Ivey, D’Andrea, Ivey og Simek-Morgan refererer til, skulle intervjuerne bevege seg fra et relativ livsfjern og teoretisk tilnærming til det å være rådgiver, og heller begynne å opptre som et interessert og deltakende medmenneske i samtalen. Effekten var svært positiv. Forsøkspersonene endret atferd og ble mer positive, responderte bedre, snakket i lengre perioder, og hadde tendens til å komme tilbake senere. Selv om dette var i en annen setting enn en tradisjonell medarbeidersamtale, vil trolig effekten være overførbar til de fleste medarbeidersamtaler. Flere tilsvarende effekter skisseres også hos Mikkelsen: trivsel, inkludering, mindre sykefravær, økt læring, positiv gjensidig påvirkning, bedre prioriteringer og resultatforventninger, trygghet og konstruktive tilbakemeldinger.

Man har grunn til å tro at bevissthet rundt kommunikasjonsteknikker gir en positiv effekt på medarbeiderne prestasjoner. Ulike motivasjonsteorier peker på at støtte og feedback fra veilederen har positiv effekt på selvtillit og motivasjon hos den som får tilbakemeldingen.

Albert Banduras studier av mestringsforventning er spesielt interessante. Han hevder at forventninger om mestring er avgjørende for valg av aktiviteter, valg av innsatsnivå, og valg av utholdenhetsnivå. Dette blir supplert av andre forskningsfunn, primært fra skolen, som påpeker at individer med høye forventninger til seg selv lærer bedre og løser flere problemer enn de med lav forventing. De velger mer adekvate læringsstrategier og er mer selvregulerende i læringssituasjoner. De med lave forventninger til seg selv, gir derimot fortere opp, og skylder på seg selv for fiaskoen. Studiene rund mestringsforventning har relevans også for medarbeidersamtaler. Lederen har en viktig oppgave i å bidra til økt selvtillit og tro på egen kompetanse hos medarbeideren. Dette kan gjøres ved å gi konkret og konstruktiv feedback på hva som gjøres bra av medarbeideren, supplert med forventninger lederen har til medarbeideren. Imidlertid vil effekten være begrenset dersom medarbeideren selv ikke utvikler økte forventninger til egen mestring.

Det er viktig å understreke at det ikke er en forutsetning at lederen skal like medarbeideren godt for at medarbeidersamtalen skal gi best mulig resultater. Tvert imot, det kan faktisk være mer utfordrende å gjennomføre effektive medarbeidersamtaler når leder og medarbeider er «kompiser». I Clive Fletchers artikkel om hvilke forskningsmessige prosjekter som er mest aktuelle innenfor medarbeidersamtaler, trekker han fram et studium som tar for seg dette. Effektene av at lederen liker sin medarbeider godt, er: a) skånsomme tilbakemeldinger, b) redusert nøyaktighet, c) man unngår å påpeke dårlige prestasjoner, d) glorieeffekt (dvs. alt denne personen gjør, er bra), e) bedre relasjoner. Poenget med de studiene Fletcher henviser til, er ikke at man bør gå inn for å ha dårlige relasjoner til sine medarbeidere. Det er derimot viktig å huske at det kan føles mer ubehagelig å gi kritikk til medarbeidere man er venner med, fordi man er redd for hva dette vil gjøre med vennskapet. Det er derfor interessant når Fletcher refererer til andre studier, som viser at toleransen for kritikk er høyere når relasjonen mellom leder og medarbeider er god. Dermed kan man gå ut fra at det er gunstig at leder og medarbeider har en god relasjon, og jobber med å styrke fokuset på prestasjoner og måloppnåelse.

Den gode samtalen
Selv om man ser på medarbeidersamtaler som et relevant verktøy for å hjelpe medarbeiderne til å gjøre en bedre jobb, kan det likevel oppleves utfordrende. En rekke ledere har sin spisskompetanse på et eller flere fagfelt, men føler seg ukomfortable i samtalesituasjonen.

Kommunikasjonsferdigheter er som andre ferdigheter, det er noe man kan trene seg opp i. Dette er ikke noe ”hokus pokus”, men om hvilke samtaleteknikker som skaper en god dialog. Det betyr ikke at man trenger å bli en ekspert for å gjennomføre medarbeidersamtaler. Hensikten må være todelt. For det første skal medarbeideren oppleve å bli sett og hørt av sin leder, slik at hun får økt tro på seg selv og sin kompetanse. Sekundært skal lederen selv får en opplevelse av å være dyktigere til å kommunisere. Summen av dette blir at begge blir dyktigere i jobben sin.

Kommunikasjonsferdigheter handler ikke bare om ord. Kroppspråket er faktisk viktigere når du kommuniserer. Albert Mehrabian hevder i sin 7-38-55-teori, at bare 7 % av vår kommunikasjon formidles gjennom ord, mens 38 % gjennom stemmeleie og 55 % gjennom kroppspråk. Selv om man kan diskutere styrkeforholdene, er det ingen tvil om at ikke-språklige kommunikasjonsformer er viktige å huske på.

De andre formene for kommunikasjonsferdigheter er lytteferdigheter og påvirkningsferdigheter. Det er nok ikke tilfeldig at vi har bare én munn, men to ører. Lytting er noe av det viktigste man kan gjøre i en samtale. Selv om du som leder mener å ha fasiten på hvordan medarbeideren skal løse sine arbeidsoppgaver, er det ikke sikkert at det lureste er å servere medarbeideren fasiten fra A til Å. Mange liker dårlig å bli dirigert. For å skape økt motivasjon og tro på egen kompetanse, kan du bevisst bruke lytte- og påvirkningsferdigheter til å la medarbeideren selv oppdage hvordan arbeidsoppgavene bør løses. I beste fall kan medarbeideren ha bedre forslag å komme med enn du selv. Derfor er det ikke så dumt å ta seg tid til å lytte til hva medarbeideren selv har å foreslå. Grunnen til at medarbeidersamtalen nettopp er så viktig, er at mange ikke finner en god arena i en travel hverdag til å sette av tid.

Under finner du en treningsguide for å utvikle gode kommunikasjonsferdigheter (hentet fra mikroferdighetsteorien i Ivey, D’Andrea, Ivey og Simek-Morgan, 2001):
Ikke-språklige ferdigheter:

  1. Øyekontakt: en viktig teknikk for å imøtekomme den andre. Hold konstant øyekontakt når du lytter, mens du kan veksle mellom kontakt og ikke-kontakt når du snakker.
  2. Kroppspråk: viktig å signalisere interesse og engasjement. Len deg gjerne forover for å signalisere interesse, og bruk hendene til gestikulering når du snakker.
  3. Stemmenivå: stemmenivået ditt kommuniserer. Varierer stemmenivå og hastighet i tråd med hva som er interessant å snakke om. Din entusiasme kan være smittsom!
  4. Lytte oppmerksomt: en ferdighet det kan være vanskelig for den andre å registrere, men det er veldig merkbart når du stiller feil oppfølgingsspørsmål.

Lytteferdigheter:

  1. Åpne spørsmål: for å få i gang en god samtale, er det viktig å stille spørsmål som stimulerer noe annet enn svarene «ja» eller «nei». For eksempel: «Kan du si litt om din jobbsituasjon i dag?»
  2. Lukkede spørsmål: brukes for å få fram detaljer i det som den andre forklarer. Vanligvis ja/nei-spørsmål. Kan også brukes for å avverge lange svar (hvis medarbeideren har en tendens til å ville snakke i det uendelige). For eksempel: «Hvilket år var du ferdig å studere?»
  3. Oppmuntring: handler om å repetere noen få av den andre ord, med en positiv undertone. Bidrar til å forsterke det du liker ved det den andre forteller.
  4. Parafrasering: handler om å repetere essensen i det den andre sier, men med andre ord. Skaper gjensidig forståelse av hva den andre sier, bidrar til å sjekke om du har forstått riktig. Denne teknikken gjør at den andre føler seg forstått.
  5. Reflektere følelser: å rette oppmerksomhet mot underliggende følelser den andre uttrykker. For eksempel når medarbeideren forteller om samlivsproblemer. Bidrar til at medarbeideren føler seg lyttet til og forstått.
  6. Oppsummering: kort repetisjon av hva medarbeideren har fortalt, når medarbeideren har hatt ordet lenge. Klargjør essensen i hva den andre har sagt, og bidrar til at medarbeideren føler seg lyttet til og forstått.

Påvirkningsferdigheter:

  1. Restrukturering: foreslå en alternativ vinkling, og se situasjonen på en ny måte.
  2. Direktiv: fortelle medarbeideren i klartekst hva han eller hun skal gjøre.
  3. Råd: komme med forslag som medarbeideren selv kan ta stilling til.
  4. Dele egne erfaringer: brukes for å bygge tillit, skape åpenhet og gjensidighet, samt å bruke egne erfaringer som læringsressurs for medarbeideren.
  5. Tilbakemelding: gi medarbeideren feedback på hvordan lederen eller andre ser på han eller henne. Andres perspektiv kan føre til en mer reell selvoppfatning, samt styrke selvbilde, motivasjon og tro på egne ferdigheter.
  6. Logiske konsekvenser: å ta utgangspunkt i det medarbeideren forklarer, og avlede de logiske konsekvensene av det som blir fortalt
  7. Påvirke oppsummering: mot slutten av medarbeidersamtalen, kan du be medarbeideren oppsummere de viktigste momentene fra samtalen. Dersom noe er utelatt av det du syns er viktig, kan du supplere medarbeiderens oppsummering med egne innspill.

Dersom denne treningsguiden skal være til hjelp, bør du ha én ting i bakhodet. Du bruker sannsynligvis mange av disse ferdighetene uten at du er klar over det. Men når man prøver å bruke ferdighetene bevisst, blir det så mye å holde styr på at samtalen går i stå.

Det blir nesten som om tusenbeinet snubler fordi han plutselig begynner å tenke på hvor mange bein han skal bevege samtidig. Prøv derfor å automatisere disse ferdighetene gradvis. Det krever trening over en periode, men effekten på lang sikt vil være uvurderlig. Medarbeidere som føler seg lyttet til og forstått av sin leder, vil ha en helt annen holdning til lederen enn de som overser og kun forteller sine underordnede hva de skal gjøre.

Konklusjon
Hvis vi ser tilbake på de spørsmålene i innledningen har vi nå grunnlag for å gi et mer nyansert svar:

Er det noe galt med selve konseptet?
– Nei. Medarbeidersamtalen er en viktig arena for å sjekke ut forventningene vi har til hverandre. Men vår forståelse av konseptet kan være mangelfull, og gjøre at konseptet ikke fungerer slik det burde.

Er det gjennomføringen som ikke fungerer?
– Ja. Mye tyder på at man ikke mestrer samspillet mellom det relasjonelle og det saksorienterte og således blir utydelige, og ikke klarer å forstå den andre.

Er det aktørene det er noe galt med?
- Nei. Man trenger ikke å være ekspert i kommunikasjon for å gjennomføre gode medarbeidersamtaler. Derimot kan man gjerne tenke gjennom hvilke kommunikasjonsstrategier man bruker, og øve seg på å bli bedre i samtalesituasjoner.

Tekst: Arne Olav Røe, Senior Konsulent, Dossier Solutions

KILDER:
Fischer, G. & Sortland, N. (2001). Innføring i organisasjonspsykologi (3.utg.). Oslo: Universitetsforlaget.
Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of Occupational and Organizational Psychology (2001), 74, pp. 473-487.
Ivey, A.E., D’Andrea, M., Ivey, M.B. & Simek-Morgan, L. (2001). Theories of counseling and psychoterapy, 5th ed, Boston: Allyn & Bacon.
Mikkelsen, A. (2002). Medarbeidersamtaler i det nye arbeidslivet. Oslo: Cappelen.
Miller, K. (1998). Organizational communication. Approaches and processes. USA: Wadsworth.
Skaalvik, E.M., Skaalvik, S. (1996). Selvoppfatning, motivasjon og læringsmiljø. Oslo: TANO.

Trainingportal Magazine utgis både på web og i papirutgave. Ta kontakt med Mintra for gratis abonnement.

Trainingportal – Totalleverandør av kurs og kompetanse.

Leave a Reply