Å lede endring

I en bedrift vi bistod, omtalte medarbeiderne de stadige endringsinitiativene fra ledelsen som ”mars-massakren”. De visste at hver marsmåned kom også nye forslag til hvordan ting skulle gjøres annerledes. De fleste forslagene skulle kompensere for fjorårets mislykkede tiltak. Og resultatet? Jo, ledere og ansatte var så endringstrøtte og demotiverte at initiativene resulterte i mer handlingslammelse og mindre aksept for endringene.

Det kan sies til det klisjeaktige – vår globale verden endrer seg raskt, og de fleste virksomheter, om ikke alle, bedriver kontinuerlige endringsprosesser med mer eller mindre bevissthet. Det finnes mange former for organisasjonsendringer, eksempelvis strukturelle endringer, kulturelle endringer, endringer av makt og myndighetsforhold og endringer i arbeidssituasjonen for den enkelte. Felles for samtlige er betydningen av god endringsledelse.

I boken ”Endringsledelse og ledelsesendring” skriver Hennestad, Revang og Strønen (2006) at de fleste endringsprosjekter ikke fører til tenkt eller ønsket resultat, og at dette ofte kan knyttes sammen med mangel på ledelse av endringer. De hevder at det ikke er tilstrekkelig med endringsledelse for å lykkes med endringsprosjekter, det kreves også en ledelsesendring og at endringene faktisk ledes. Ledere har et ansvar for ikke bare å initiere forandring, men også kunne lede endringsprosesser.

En endringsprosess skaper gjerne kaos og usikkerhet – samtidig som produktiviteten synker. Vi opplever stadig at ledere synes det er vanskelig å lede endringer og ansatte i endring. De kjenner seg usikre på hvordan navigere i dette – hvordan skape trygghet og forutsigbarhet, møte de ansatte og lede de igjennom prosessene? Konsekvensene av mangelfull endringskompetanse hos ledelsen vil kunne ha store konsekvenser for organisasjonen og de ansatte. Denne utryggheten blir synlig i form av mangelfull styring og kontroll, mangelfull involvering og eierskap, mangelfull definisjon av mål og resultater, samt mindre motiverte og engasjerte medarbeidere. God ledelse av endringer er med andre ord viktig både på det individuelle plan; for den enkelte ansatte og deres opplevelse og håndtering av endring, samt på et mer organisatorisk nivå.

I dagens samfunn er endringskompetanse og evne til å lede og håndtere endring viktigere enn noensinne, og denne kompetansen handler først og fremst om de relasjonelle dimensjonene ved ledelse.

Betydningen av god endringsledelse ble spesielt synlig i en virksomhet vi arbeidet med. En stor del av virksomheten skulle flytte fra den ene kanten av landet til den andre, og de berørte ansatte fikk to valg; enten bli med på flyttelasset til en relativt usikker fremtid i samme virksomhet eller slutte. I dette bildet var det en ansatt som nylig hadde begynt i selskapet. På intervjuet ble det snakket om virksomhetens framtid uten at flytteprosessen ble nevnt. Tilbake sitter en person som forlot en fast jobb, for så å sitte uten jobb kort tid etter. Utvilsomt en situasjon som krever bevisst, dyktig og reflektert endringsledelse, med fokus på betydningen av de relasjonelle sidene ved lederskapet.

Utvikling av dyktige endringsledere
I Right Management jobber vi mye med endringsledelse. Vår erfaring er at gode endringsledere er endringsbevisste både på seg selv og sine omgivelser, er personlig trygge, kjenner seg selv og har et sett med praktiske verktøy for å gjennomføre selve endringsprosessen. Videre er det viktig at ledere forstår egen rolle i endringsprosessen samt forstår hvordan andre blir påvirket når de blir/er involvert i endring:

I arbeid med utvikling av dyktige endringsledere, benytter vi ofte følgende modell for å skape bevissthet rundt og refleksjon omkring viktige faktorer knyttet til ledelse i og av endringer:

 

1. Forretningssammenheng:
Fokus på at ledere er i stand til å beskrive forretningssammenhengen i virksomheten, der endringen finner sted. Denne fasen er helt avgjørende for prosessens suksess. Hvis ledelsen klarer å beskrive hvorfor det skal endres, og ansatte forstår hvorfor endringene er nyttige, så er man et langt stykke på vei. Samtidig erfarer vi at dette er et område det syndes mot og knytter seg til dels store utfordringer til. Det er derfor et viktig område å ha fokus på i endringsprosessen. For eksempel er det ofte slik at kostnadsproblematikk blir benyttet som begrunnelse for endring; ”vi har utfordringer knyttet til våre kostnader og derfor må vi foreta følgende endringer”. Dette alene gir ikke mening nok for den ansatte. Endringene må bli satt i en sammenheng hvor også formålet med endringene, og hvordan disse vil bidra til et eventuelt bedre kostnadsbilde, kommer tydelig frem. En slik argumentasjon vil være med å bidra til økt aksept for gjennomføring av endringene. Dette er også i tråd med argumentet om at ”forandring er å skape det som ikke er, ikke endre det bestående”.

2. Endringsbevissthet:
Fokus på økt innsikt i og kjennskap til typiske reaksjoner på endring.

Selv om folk er forskjellig og således også deres reaksjonsmønster på endring, viser det seg likevel at de fleste, i ulik tempo og nivå, går gjennom ulike faser når de utsettes for større endringer; fornektelse, motstand, undersøkelse og forpliktelse. For ledere er det viktig å ha bevissthet rundt hvordan de møter de ulike stadiene. Forskning på den emosjonelle reaksjonen på endring, foretatt av psykologene Cynthia Scott og Dennis Jaffe, antyder at reisen mot å akseptere og forplikte seg overfor endringene, innebærer at folk må arbeide seg gjennom hver av de fire fasene. Samtidig har ofte ledere forventninger om at ansatte skal klare å legge følelser og bekymringer til side og bare «bli ferdig med det». Hovedårsaken til dette er at lederne gjerne vet om endringene før de ansatte. De gjennomgår dermed den følelsesmessige reaksjonen på endringene, før de ansatte får høre om dem.

3. Ansvarlighet – hvordan selv håndtere endringer
Bevissthet rundt og innsikt i egen håndtering av endringer. Her er det viktig å stille seg følgende spørsmål:
• Hva er det mest krevende for meg som endringsleder?
• Hvilke faktiske handlinger gjør jeg for å synliggjøre ansvaret jeg har som leder.
For ytterligere og bidra til økt bevissthet rundt håndtering av egen endring, benytter vi en DNV godkjent test (Hogan) som måler den enkeltes prefererte reaksjoner i endringsprosesser. Testen måler selvledelse, relasjonsforhold, samt egne holdninger til endring. Dette er et nyttig verktøy for å kunne forstå egne reaksjoner, bli bevisst egne styrker og hva det kan være spesielt viktig å være oppmerksom på.

4. Lede andre gjennom endring
Strategier og metoder for å lede ansatte gjennom endringene er viktige redskap. Følgende spørsmål kan være bidragsytere i utvikling av strategier og metoder:

• Hvordan håndtere utfordrende reaksjoner?
• Hvordan skape trygghet?
• Hvordan møte de ansattes behov?
• Det vi erfarer er at denne prosessen bidrar til å skape trygghet for den enkelte leder, tydelighet for de ansatte, samtidig som de klarer å ha fokus på virksomhetens eksistensgrunnlag som er å være lønnsomme.

Hva kreves for å være en god endringsleder?
Det finnes en del faktorer som går igjen som spesielt viktige. En dyktig endringsleder bør:

• Ha tro på nødvendigheten av endringstiltakene og bidra til at ansatte forsår betydningen av disse.
• Kommunisere endringsvisjonene og definere realistiske mål for endringen.
• Etablere allianser og bygge nettverk til sentrale personer som er nødvendig for å lykkes med endringsprosjektet.
• Fjerne eventuelle hindringer som støtter opp om det gamle (struktur, rutiner og systemer), samt gjøre folk i stand til å arbeide på nye måter.
• Ha et velutviklet «helikoptersyn» på endringen ved blant annet å kunne vite hva det er viktig å prioritere eller forsømme i riktig rekkefølge.
• Stå fram som en god rollemodell, og kunne utvikle positive mellommenneskelige relasjoner.
• Ikke ta seieren på forhånd, fokusere på det som gjenstår og skape tidlige suksesser.
• Så frem som god rollemodell og gå foran som et godt eksempel (”walk the talk”).
• Skape forankring av endringen og bidra til at ansatte får et eierforhold til endringen.

Felles for folk i endring, er at de færreste uten videre vil begynne å tenke og handle annerledes. Ifølge Kotter (1995), er det nødvendig at folk ”ser, føler og så endrer seg”.

I forlengelsen av dette er det derfor viktig for en god endringsleder å få de ansatte med på endringen, og kjenne til og ha kompetanse på det å håndtere egne og ansattes reaksjoner på endring. Vår erfaring med hva som avgjør om en omstilling blir vellykket eller ikke, er mer gjennomføringen av prosessen enn innholdet i endringen. Noe som betyr at vi kan forberede oss på prosessen, selv om vi ikke vet alt om hva den konkrete endringen består i.

Kritiske spørsmål
Til sist vil vi kort nevne noen spørsmål det kan være nyttig å stille seg og sette fokus på, før og under en endring. Hva kan du svare på og hva behøver du mer informasjon om, for å kunne besvare disse spørsmålene og være en god endringsleder?

1. Hvorfor (the burning platform)

• Hvorfor tar vi dette initiativet?
• Hvorfor må vi endre oss?
• Hva skjer om vi ikke endrer oss?
• Forklare sammenheng og innhold til de ansatte

2. Hva (the business strategy)

• Hva må vi gjøre for å være konkurransedyktige og ha suksess i markedet?
• Hva innebærer det?
• Hvordan ser det ut?
• Hva innebærer det for deg?

3. Hvordan (the change agenda)

• Hva kommer organisasjonen / jeg som leder til å gjøre for å støtte deg?
• Hvordan behøver du bidra i denne endringen?
• Hva må du gjøre for å støtte denne endringen?

4. Nytte/effekt (The payoff)

• Hvilken nytte har du/jeg/vi av å lykkes med denne endringen?

Har du svar på disse spørsmålene, har du et godt utgangspunkt for å bli en kompetent endringsleder, samt en dyktig leder av og i endringer!

To exist is to change, to change is to mature, to mature is to go on creating oneself endlessly (Henri Bergson)»

“Life is a process of becoming, a combination of states we have to go through. Where people fail is that they wish to elect a state and remain in it. This is a kind of death (Anais Nin)”

Tekst: Anne Lene Andersen Want, Right Management

—

Trainingportal Magazine utgis både på web og i papirutgave. Ta kontakt med Mintra for gratis abonnement.

Trainingportal – Totalleverandør av kurs og kompetanse.